Ele bateu todas as metas de venda do ano. O comercial comemorou. E a empresa terminou o ano praticamente do mesmo tamanho que começou.
A conclusão da reunião foi contratar mais um vendedor.
Os números eram estes: entraram quase oitenta clientes novos no ano, e saíram quase setenta pela outra ponta. Saldo de nove clientes em doze meses de trabalho. O problema nunca foi vender. Era o vazamento que ninguém estava medindo.
Por que 2% ao mês não é pouco
Churn é o percentual de clientes que cancelam num período. O dele era de 2% ao mês.
Dois por cento soa desprezível. Numa reunião mensal, ninguém para para discutir dois por cento. É aí que mora o problema: o churn não age uma vez, ele volta todo mês para tirar mais um pedaço do que sobrou.
Se você tentar somar 2% doze vezes, chega em 24%. Não é assim que funciona. Cada mês incide sobre uma base já menor, o que na prática dá:
0,98 elevado a 12 = 0,785
Ou seja, sobram 78,5% da base no fim do ano. Você perdeu 21,5%, quase um quinto dos seus clientes, sem que nenhum mês isolado parecesse alarmante.
O custo de terminar onde começou
Aqui está a conta que quase ninguém faz, e é a que costuma mudar a conversa dentro da empresa.
Considere uma base de 320 clientes e um custo de aquisição de R$ 900 por cliente:
| Base no início do ano | 320 clientes |
| Perdidos no ano (21,5%) | 69 clientes |
| Custo para conquistar cada um | R$ 900 |
| Custo só para não encolher | R$ 62.100 |
Sessenta e dois mil reais por ano antes de crescer um único cliente. É o preço de terminar o ano exatamente do mesmo tamanho.
E é por isso que o caso do começo aconteceu: o time trouxe 78 clientes, o churn levou 69, e o saldo foi 9. O vendedor novo não foi contratado para crescer. Foi contratado para repor.
Faça essa conta na sua empresa
São três números, e você provavelmente consegue os três hoje:
1. Quantos clientes você perdeu nos últimos doze meses? Cancelamentos, não renovações, contratos encerrados, clientes que simplesmente pararam de comprar.
2. Quanto custa conquistar um cliente novo? Some tudo que você gasta para trazer alguém, dividido pelo número de clientes que entraram. Se você nunca calculou isso, o próximo artigo da série é sobre exatamente esse número.
3. Multiplique um pelo outro.
O resultado é quanto a sua empresa paga por ano para ficar parada. Não é uma despesa que aparece em nenhuma linha do balanço, e é uma das maiores que existem.
Por que a reação quase sempre é a errada
Quando a base não cresce, a reação natural é olhar para vendas. Mais vendedor, mais verba, mais campanha. É intuitivo: se não estamos crescendo, precisamos vender mais.
Só que existe uma diferença entre as duas alavancas:
Venda enche o balde. Retenção tampa o furo.
Se você só investe em venda, está pagando para encher um balde furado cada vez mais rápido. O esforço aumenta, o custo aumenta, e o nível fica igual.
Tem ainda um detalhe que torna isso pior: cliente que sai costuma sair depois de já ter custado caro. Você pagou a aquisição, pagou o onboarding, absorveu o custo de atendimento dos primeiros meses, e ele foi embora antes de devolver esse investimento.
Onde olhar quando o churn é alto
Churn quase nunca se resolve com desconto ou com campanha de retenção no fim do contrato. Ele se resolve mais cedo, e geralmente em um destes três lugares:
No começo da relação. Cliente que não tem sucesso nas primeiras semanas cancela nas primeiras semanas. Onboarding não é cortesia, é retenção.
Na promessa da venda. Se o comercial vende uma coisa e a entrega faz outra, o churn é consequência da venda, não da entrega. Vale olhar se os clientes que mais cancelam vieram de um canal ou de um vendedor específico.
No cliente errado. Nem todo cliente deveria ter entrado. Base cheia de cliente que não tem o perfil da sua solução gera churn alto por definição, e nenhum esforço de retenção conserta isso.
O princípio
Retenção não é assunto do suporte. É assunto de caixa.
Enquanto o churn for tratado como um problema de atendimento, ele vai continuar sendo discutido depois que o cliente já pediu para sair. Quando ele passa a ser lido como custo de aquisição desperdiçado, a conversa muda de sala e passa a ser prioridade de dono.
O próximo número que você precisa
Você reparou que a conta do custo do churn depende de um número que talvez você não tenha: quanto custa conquistar um cliente. E esse número sozinho também não decide nada, porque ele só faz sentido comparado com quanto o cliente deixa antes de ir embora.
É a conta que define quanto você pode gastar sem destruir o lucro, e está aqui: Quanto você pode pagar por um cliente.
Todos os seis erros da série estão no índice.